Depuis 2017, le Code du travail impose aux entreprises de plus de 300 salariés d’engager une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels. Pourtant, nombre d’organisations persistent à confondre obligations formelles et démarches opérationnelles.
Des écarts notables subsistent entre l’intention réglementaire et la réalité de la mise en œuvre. Les étapes essentielles, souvent négligées ou mal comprises, conditionnent pourtant l’efficacité des dispositifs adoptés.
GEPP : comprendre un levier clé pour anticiper les évolutions des emplois
La gestion des emplois et des parcours professionnels (gepp) impose un regard neuf sur la stratégie de l’entreprise. Il s’agit désormais d’affronter l’accélération des transformations, de guider chaque salarié dans son parcours professionnel et de concilier objectifs collectifs et aspirations individuelles. Pas question de se contenter d’un dossier administratif : la mise en place de la gepp engage une réflexion sur le moyen et le long terme, là où la gestion prévisionnelle des emplois rencontre le développement des compétences et la réinvention des métiers.
Pour les responsables de la gestion des ressources humaines, la gepp prend une dimension concrète. Le défi ? Éclairer les besoins réels de l’organisation, repérer les évolutions des emplois et des compétences, anticiper les changements à venir. Cela implique de cartographier les compétences actuelles, de mesurer les écarts futurs, puis de bâtir des plans d’action adaptés et concrets.
Voici les grands axes à explorer pour réussir cette démarche :
- Analyser les emplois existants et leur trajectoire prévisible
- Repérer les compétences qu’il faudra renforcer ou acquérir
- Articuler la gestion des ressources humaines avec la stratégie globale
- Soutenir les salariés dans leur développement professionnel
La gepp ne se contente pas de piloter la transition, elle l’équipe. Elle encourage la mobilité interne, structure la progression des compétences, et installe une culture de l’adaptation. En toile de fond, c’est aussi un puissant facteur d’engagement et de fidélisation, qui donne un sens concret à la formation professionnelle. Plus question de s’accrocher à des repères dépassés : la stratégie et les attentes évoluent, et la politique RH doit avancer au même rythme.
GPEC et GEPP : quelles différences faut-il connaître ?
Deux acronymes qui se ressemblent, mais deux philosophies distinctes. La gpec, ou gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, s’inscrivait dans une logique de planification à horizon moyen terme : anticiper les changements, ajuster les effectifs, dessiner la cartographie des métiers. Ce cadre a longtemps dicté la gestion des compétences, en misant sur la prévision et la norme. Mais l’entreprise d’aujourd’hui, mouvante et imprévisible, a mis en lumière les limites de ce modèle.
La gepp (gestion des emplois et des parcours professionnels) s’impose alors comme une version plus agile. Son approche ? Abandonner le référentiel rigide pour intégrer la réalité vécue des salariés et la stratégie d’entreprise. La gepp privilégie l’adaptation en continu, l’actualisation régulière des diagnostics, l’ajustement permanent des trajectoires individuelles.
Ces deux démarches se distinguent nettement sur plusieurs points fondamentaux :
- gpec : gestion des effectifs, anticipation des besoins, projection des emplois à moyen terme.
- gepp : accompagnement des mobilités, valorisation des parcours, suivi des compétences en situation réelle.
La différence tient à l’attention portée au parcours professionnel. La gepp considère l’évolution des métiers et des compétences comme un processus permanent, où chacun, salarié, manager, RH, participe à la réflexion et à la mise en œuvre des solutions. La gestion emplois parcours n’est plus une photo figée, elle devient une dynamique collective tournée vers le futur.
Les 5 étapes essentielles d’une démarche cyclique GEPP expliquées simplement
1. Définir les objectifs et le périmètre
Dès le lancement de la démarche cyclique GEPP, commencez par clarifier les objectifs stratégiques de l’entreprise. Analysez les priorités, cernez le périmètre : quels métiers, quelles filières ou quels sites sont concernés par la mise en place ? Cette première phase ouvre le dialogue entre direction, ressources humaines et parties prenantes, conditionnant la pertinence de l’ensemble du dispositif.
2. Diagnostiquer les emplois et les compétences
La deuxième étape consiste à dresser un état des lieux précis. Recensez les emplois, compétences et parcours professionnels déjà présents dans l’organisation. Appuyez-vous sur un référentiel métiers-compétences actualisé. L’objectif : mesurer l’écart entre la photographie d’aujourd’hui et les besoins de demain. C’est ce diagnostic qui oriente la réflexion prospective.
3. Identifier les écarts et scénariser les évolutions
Place maintenant à la confrontation entre la réalité et les ambitions. Où se situent les écarts entre ce que l’entreprise possède aujourd’hui et ce que sa stratégie exige demain ? Imaginez plusieurs scénarios d’évolution, anticipez les conséquences sur les emplois et parcours professionnels. Cette projection éclaire la gestion prévisionnelle et prépare l’organisation à la transformation.
4. Élaborer et mettre en œuvre le plan d’actions
Vient le temps du passage à l’action. Déclinez des mesures concrètes : formation professionnelle, mobilité interne, recrutement ciblé. Priorisez les interventions, allouez les moyens nécessaires, impliquez les managers à chaque étape. Chaque action s’inscrit dans un projet de développement des compétences sur la durée.
5. Suivre, ajuster, renouveler
Enfin, installez un pilotage en continu. Mesurez l’avancement, ajustez les plans si le contexte évolue. Organisez des points réguliers : la GEPP s’inscrit dans le temps long, au service de l’agilité collective et de la performance soutenue.
Impliquer les équipes et choisir les bons outils : conseils pour réussir sa GEPP
Mobiliser les collaborateurs et le management
Le succès d’une démarche cyclique GEPP tient à la mobilisation de tous. Dès le départ, associez les équipes RH, les managers, et les instances représentatives du personnel (CSE). Donnez la parole aux salariés : leurs retours sur les évolutions de leurs métiers et leurs besoins sont une mine d’informations. Cette consultation nourrit un projet collectif, renforce l’adhésion et éclaire les décisions. Les managers jouent ensuite un rôle clé en relayant la démarche sur le terrain, en accompagnant les parcours professionnels, en détectant les potentiels. Les ateliers collectifs, les échanges réguliers et les retours d’expérience accélèrent l’appropriation de la démarche.
Choisir des outils adaptés à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Le choix des outils dépasse la simple dimension technologique. Privilégiez les solutions capables de répondre à plusieurs besoins :
- assurer le suivi des parcours professionnels aussi bien individuels que collectifs,
- proposer une analyse précise de l’évolution des compétences,
- piloter la mobilité interne et l’offre de formation.
Les plateformes RH, les cartographies interactives des emplois, les modules d’auto-positionnement viennent enrichir la boîte à outils digitale. Gardez toujours à l’esprit la lisibilité des données et l’accessibilité pour chaque acteur impliqué dans la transition.
La GEPP se vit sur le terrain, pas dans les classeurs. Miser sur la co-construction, la transparence et des outils évolutifs : c’est ainsi que l’on embarque durablement les salariés et que l’on pose les bases d’une gestion des ressources solide, à l’épreuve du temps.
